中兴侯为贵时代的4个关键决策:曾错失自研芯片

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中兴侯为贵时代的4个关键决策:曾错失自研芯片

这次侯为贵重新出山,能否再次力挽狂澜?

编者按:本文来自“盒饭财经”(ID:daxiongfan),作者盒饭君。艾伯特经授权转载。

2017年,中兴迎来了近年来业绩最亮眼的一年,净利润达45.7亿元,同比增长293.8%,其他财务数据也都有较大增幅。但是,就在财报公布后不久,接踵而来的是,美国宣布对中兴进行制裁,未来7年将禁止美国公司向中兴通讯销售零部件、商品、软件和技术。

这项制裁对中兴是致命性的打击,包括中兴的产品无法使用芯片,甚至安卓操作系统,这已“严重危及中兴通讯的生存”,网上还传出中兴创始人侯为贵出山“救火”,这次事件把这位76岁的老爷子重新推到人们的视野中。

于中兴而言,这也许是“至暗时刻”,侯为贵出山是否能扭转局面?一步一步走向全球第四大通信设备厂商的路上,他在中兴史上的关键时刻做过哪些重要决策?

一、中兴通讯改制

上世纪80年代,随着改革开放的大门敞开,海外公司纷纷进入中国市场,电信领域一度被“七国八制”垄断,即包括瑞典爱立信、法国阿尔卡特、德国西门子、日本富士通等七个国家八种制式的机型。

工程师出身的侯为贵当时在航天691厂任职技术科长,他以技术专家的身份被派往美国负责技术和设备引进,这次行程让他接触到了新的世界,第一次真正认识到了电信产业的力量。

“当时到了美国等于是到了另一个星球上。”侯为贵回忆说。

回国后的侯为贵做了一个重要决定。1985年,43岁的侯为贵说服领导,带领团队南下深圳,创办中兴半导体公司。原本想做IC产品,但太过烧钱,为求生存,他先做了电子表、电风扇、电话机的加工业务等。

中兴侯为贵时代的4个关键决策:曾错失自研芯片

创业初期的侯为贵(右三)与同事

直到1989年,中兴研发出中国第一台具有自主知识产权的数字程控交换机,由此转型为通信设备制造商,并在“七国八制”的垄断下,大力进击农村市场。

短短几年内,中兴的销售额突破一个亿。这一收入在程控交换机出现前非常微薄,例如电话机业务,每天200人工作,才能赚到200块左右,全年所有业务也就几十万元。

就在公司业绩大幅提升的同时,侯为贵遭遇了几乎所有创业公司都会遇到的难题:产权问题。

股东们为利益而争,港方合资方因经营不善倒闭并退资,中兴很有可能就此陷入困境,侯为贵如何抉择?他与其他技术元老自筹资金,在1993年成立维先通公司,并与691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯,在国内开创了“国有控股,授权经营”的全新模式,公司被改组为深圳特区第一批股权清晰的“混合所有制”企业之一,侯为贵出任总经理。

这一股权模式的设计,直接规避了股东干涉业务,为管理层争取到了足够的自由度。更重要的意义是,这一改制,为中兴在市场经济发展注入活力,也让中兴躲过了覆灭悲剧,而国内另一大通信设备制造商“巨龙”,就因新旧体制试验失败,在不到十年内,就走到了企业生命周期的尽头。

二、押注CDMA、小灵通和手机

从中兴通讯改制中,显示了侯为贵在管理方面的能力,而在押注小灵通和CDMA上,可以看出侯为贵的战略眼光。

1995年,中兴开始探索CDMA项目,3年后,中国联通举行第一次CDMA95招标,但由于和高通知识产权问题尚未解决而暂且搁置。

任正非撤掉了华为的95小组,转攻2000。而中兴则继续加大投入,并与联通结盟共同开发CDMA。

侯为贵的这一选择在当时看来是极大的冒险,因为联通上马CDMA95项目的时间不确定,且CDMA2000更为先进,95能走多远也是一大问题。

但侯为贵分析,联通肯定会上马CDMA项目,即便是转向研发2000,也需要95标准的积累。退一步讲,即便联通没有采用95,中兴也可以寻求海外市场。

结果,2001年,中国联通重新启动招标,最终选用了CDMA95的加强版,中兴中标,拿到了10省交换及基站系统采购合同,占7.5%市场份额。第二年,联通CDMA二期招标,中兴再次中标,夺得15%的份额。

就在中国联通重新启动招标这一年,小灵通悄然进入中国。彼时,中兴和华为内部许多人都认为小灵通技术落后,华为甚至直接拒绝了日本京瓷的合作。

至关重要的是,国家政策对此保守,并几度进行封杀、缓建。

小灵通业务,做还是不做?这又是摆在侯为贵面前的一道难题。他经过一番思考后,对质疑者如此分析:第一,国内电信业分拆后,电信和网通为了生存,对小灵通有迫切需求;第二,小灵通技术在日本很成熟,UT斯达康在国内已经布局;第三,与移动相比,小灵通资费低,单向收费。

做不久后,国家政策逐步放开,小灵通的需求突然呈现爆炸性增长,时常出现巨大的空缺,中兴趁此机遇切入用户需求,到2003年,中兴的小灵通业务已占到总收入的1/3。

中兴侯为贵时代的4个关键决策:曾错失自研芯片

小灵通给了侯文贵很大的信心,他决定向手机市场进军,稳健是侯文贵的风格。

基于中兴与电信运营商的合作基础,中兴手机如鱼得水,从市场中迅速崛起。2003年,中兴三大类手机销售量达到450万部,年末月销量居然达到创记录的100万部以上,手机销售额占到中兴总销售额的近20%。

侯为贵做的这两次看似“冒险”的决策,最终令中兴度过了互联网寒冬,并保持稳健增长。即便是华为,也遭遇业绩大跳水,任正非还写了一篇文章《华为的冬天》来反思华为的发展。

也由此可以看出,侯为贵基于市场、技术发展的所做出决策具有实战意义,不轻易冒险押注于未来的不明朗态势,但又能在关键时点极敏锐地嗅到市场机遇,且迅速抓牢。

三、开拓国际市场

反映侯文贵稳健的另一件事,就是对于技术的投资。与华为重金孤注某一项技术不同,侯文贵更愿意把鸡蛋放在多个篮子里,以低成本探索前行。

在3G大规模商业化前的多年里,WCDMA、CDMA2000、TD-WCDMA三种制式同时存在,其背后的主导方分别为欧洲、美国和中国。对于尚不明朗的态势,侯为贵的策略是:不放弃WCDMA,适度投入;依托CDMA95,向CDMA2000过渡;与大唐共同起草TD-WCDMA,争取政府的支持。

TD-WCDMA是中国第一次尝试国际标准,大多数厂商对此并没有信心,敢于大规模投入者更少。这一关键性时刻,侯文贵断定,这是一次政府意志,只许成功不许失败,必定会在政策上给予大力支持,因此进行了长期的跟踪研究,从最初投入几十人,到后来整个团队达到3000多人。

2009年,中国移动获得TD-WCDMA牌照。在招标过程中,中兴凭借技术上的优势,成为最大赢家。即便是WCDMA后来成为主流,但这一决策也依然保证了中兴稳定可持续的运营,以及对新技术的支持和探索。

而TD-WCDMA于侯文贵而言,很可能是他作为技术性领导人的一次“追梦”。他也是开拓国际市场先锋。

“发达国家当时还处于投入多收入少的阶段,随着发展中国家订单的增多,对发达国家的投入也会越来越多。”这也是侯文贵口中的“二八定律”,即80%的投入是在发展中国家,20%在发达国家。

基于侯文贵对于当时国际市场的判断,中兴将海外战场的精力放在了“第三世界国家”,中东、东南亚、非洲很多国家的基础电信设施,都是中兴员工冒着生命危险所创造的杰作。例如在埃塞俄比亚,欧美通信公司认为当地环境复杂,偏远地区挖沟、埋电缆吃力,实施工程困难,但中兴却一步一个脚印最终将设施建成。

此外,中兴手机在海外销量也很可观,2017年全球市场出货4265台,目前,中兴手机在美国、加拿大、墨西哥三个国家排名第四,在西班牙、俄罗斯国家排名第五,澳大利亚排名第三。

四、打造牛文化 错失“芯片”

帮助“第三世界国家”建电信设施,恰恰透露出侯文贵带给中兴的“牛文化”,信奉老牛精神,做事讲究平衡、稳健,执行能够吃苦耐劳。

中兴侯为贵时代的4个关键决策:曾错失自研芯片

有一次,网络事业部在南京开会,负责人请侯文贵去讲话。结果遇到飞机晚点,晚上7点的航班,结果推迟到11点还未能起飞,但侯文贵却一个人坐在候机厅里看起了书,直到负责人打电话让他回去,他才回去。

在管理上,侯文贵也很中庸,与华为的狼文化形成鲜明对比。与员工沟通,侯文贵从不居高临下,也不轻易否定他人,即便很多人建议辞退某位员工,但侯为贵依然坚持认为此人有可用之处,并屡次给他机会。

侯为贵执掌中兴的时代里,一共免过三位高管职位,其中有两位,还被安排送到美国学习,回国后,侯为贵又给他们重新安排了工作。

儒雅,谦逊,踏实,书卷气较重,有长者的和蔼可亲,是侯文贵给大众留下的印象,但这种温情的文化也带给中兴一些负面作用,影响中兴的战略决策,例如关于“芯片”的问题。

2000年左右,中兴和国家开发投资公司共同建立了中兴集成电路,在全亚洲最先开始了3G手机基带芯片研发。但中兴的文化主要是基于经验的探索,而不是大胆试错,最终侯为贵选择了放弃,错失了重要的机会,也造成今天被美制裁后出现“灭顶之灾”的局面。

这一决策的结果并不能完全否定中兴的创新。据中兴通讯董事长殷一民说,中兴在2017年研发投入129.6亿元,占营收的11.9%。截至2017年12月31日,中兴通讯累计拥有6.9万余件全球专利资产、已授权专利资产超过3万件。其中,5G战略布局专利全球超过1700件。

在国际上,中兴的专利数也是非常漂亮的。2017年,中兴通讯还以2965件PCT国际专利申请占据PCT国际专利申请人第二名的位置,并连续8年国际专利申请量位居全球前三,是中国唯一连续8年获此殊荣的企业。

对于中兴文化的方向决策,侯文贵自己评价道:“我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富,而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化。”

这次侯为贵重新出山,带着温和谦逊,他能否再次力挽狂澜?

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